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Forderungsmanagement steht vor Corona-Tsunami von Ulrich Wiesner Teil 2

Forderungsmanagement steht vor Corona-Tsunami von Ulrich Wiesner

Teil 2: Was jetzt zu tun ist –Workflow und Analytics

Corporate News September 10, 2020

Nach mehr als einer Dekade mit guten Wirtschaftsdaten, Vollbeschäftigung und geringen Ausfallquoten bei Finanzierungen ist das Forderungsmanagement aus dem Blickfeld vieler Banken geraten. Weil sich Investitionen oft auf das regulatorisch notwendige beschränkten, haben viele Marktteilnehmer den Anschluss an international üblichen Praktiken verloren. In dieser Blog-Serie beschäftigen wir uns mit den Themen, die nun angepackt werden müssen.

In Teil 1 dieser Blog-Serie habe ich mich mit taktischen Maßnahmen beschäftigt, mit der sich Banken jetzt auf steigende Stückzahlen und risikoreichere Fälle im Forderungsmanagement einstellen können. Mittelfristig werden jedoch viele Institute ohne eine Aktualisierung der technischen Infrastruktur nicht auskommen. Erst ein zeitgenössisches System für das Forderungsmanagement ermöglicht eine agile Anpassung von Segmentierung und Maßnahme-Ketten an verändernde Mengen, Kapazitäten und Risiko-Profile. Ohne ein solches System lassen sich auch andere Konzepte, wie der Einsatz mathematischer Modelle und die Einbindung von Selbstbedienungsplattformen, kaum sinnvoll realisieren. Deshalb sollte mit der Einführung solcher Systeme auch nicht gewartet werden, bis die Krise vorbei ist.

Abbildung 1

Abbildung 1: Vor allem Banken aus dem angelsächsischen Raum haben sich im Forderungsmanagement viel früher technisiert als Institute in Deutschland. Auch Länder, in denen die Bankenlandschaft von britischen und amerikanischen Banken geprägt wurde, wie z.B. die Türkei und Südafrika, sind technologisch und methodisch im Forderungsmanagement heute deutlich weiter als deutsche Institute. Die wesentlichen Grundlagen für ein effektives Forderungsmanagement, nämlich ein dediziertes System für das Forderungsmanagement mit einer parametrisierten Prozess-Steuerung, eine risikobasierte Segmentierung und eine hochproduktive Telefonie sind dort oft seit mehr als 20 Jahren im Einsatz.

Agile Workflow-Steuerung ist der Grundstein

Ein effektives Forderungsmanagement erfordert eine Herrschaft über Segmentierung und Prozessketten, sowie die Fähigkeit, diese zeitnah an veränderte Stückzahlen, Risiko-Mix und Kundenverhalten anzupassen. Dies ist nur möglich, wenn ein dediziertes Workflow-System für das Forderungsmanagement vorhanden ist und die entsprechenden Prozesse nicht im Kernbankensystem abgebildet werden müssen.

In der Praxis schließt ein im Kernbanksystem abgebildetes Forderungsmanagement eine angemessene risikobasierte Segmentierung der Konten ebenso aus, wie ein agiles Anpassen der Maßnahmen-Ketten. Oftmals muss man selbst bei geringfügigen Änderungen der Segmentierung, beispielsweise der Anpassung von Brieftexten oder dem Versand einer zusätzlichen SMS, auf das übernächste Kernbanken-Release warten. In diesem Fall erlebt man, wie die Anforderungen in Konkurrenz zu anderen IT-Projekten aus dem Release herausfallen. So kann kein agiles Forderungsmanagement betrieben werden.

Dass in Deutschland selbst große Institute ohne Collections-System auszukommen meinen und dies oft auch noch mit dem hohen Automatisierungsgrad bei Mahnschreiben rechtfertigen, löst im Ausland regelmäßig Fassungslosigkeit aus. Nur wenn die Fachabteilung selbst Kontrolle über Prozess und Kommunikation hat, kann sie mit angemessener Agilität die Prozesse verbessern und an neue Herausforderungen anpassen. Die Konfiguration von Segmentierung, Prozessablauf und Kommunikationsinhalten gehört deshalb in die Hand der Fachabteilung – die Abhängigkeit von der IT sollte sich auf das Versionsmanagement beschränken.

Vorhandene Collections-Systeme, sind häufig eher auf manuelle Entscheidungen und ein gerichtliches Inkasso zugeschnitten, als auf ein modernes, datengetriebenes Forderungsmanagement. Zudem sind die Systeme oft veraltet, indem moderne Kommunikationskanäle fehlen oder diese wenig auf Produktivität, datengesteuerte Segmentierung und automatische Workflows zugeschnitten sind. Dieser Nachholbedarf wird sich rächen, wenn die nächste Rezession das Forderungsmanagement überrollt.

Ohne Analytics wird es teuer

Seit Jahrzehnten beschäftigen sich Wirtschaftswissenschaftler mit der Optimierung von Abläufen in Unternehmen unter Zuhilfenahme mathematischer Methoden. In den 1940er Jahren hat sich für diese Disziplin der Begriff Operations Reseach geprägt. Die Methoden des Operations Reseach eignen sich besonders für die Verbesserung standardisierbarer Entscheidungsprobleme, zum Beispiel, wie ein gewünschtes Ergebnis mit möglichst geringen Kosten oder mit vorhandenen Mittlen ein optimales Ergebnis zu erzielen ist. Viele Methoden lassen sich auf Probleme der Transport-Logistik ebenso anwenden wie auf Backoffice-Prozesse in Banken.

Während sich Banken im Ausland oft ganze Teams leisten, um Abläufe im Backoffice mit statistischen Methoden zu optimieren, findet man in Deutschland Mathematiker fast ausschließlich im Risikomanagement. Operative Prozesse werden mit Bordmitteln gestaltet, also meist mit einer Mischung aus Erfahrung und Bauchgefühl.

Dabei kann selbst ein systematisches A/B-Testing Prozesse mit der Zeit deutlich verbessern. Auch ohnehin vorhandene Behaviour-Scores können zur operativen Segmentierung der Kunden beitragen. Allerdings ermöglichen auf das Forderungsmanagement zugeschnittene Modelle (z.B. propensity to roll oder payment projection) eine wesentlich trennschärfere Segmentierung, weil ihre Vorhersagen auf die operativ relevanten Fragen abzielen (welche Konten innerhalb der nächsten 30 Tage?). Vor allem im angelsächsischen Raum gehören solche Modelle zum Standardwerkzeugkasten. Eine gute, datengetriebene Segmentierung der rückständigen Konten, unter Verwendung von Vorhersagemodellen, ist für eine effektive und skalierbare Bearbeitung unerlässlich, weil sie eine frühe, differenzierte Ansprache von 10-30% der Kunden ermöglicht, die am Ende für den überwiegenden Teil der Risikokosten verantwortlich ist. Umgekehrt ermöglicht eine gute Segmentierung, etwa der Hälfte der Kunden, eine weitgehend automatisierte Bearbeitung, weil diese am Ende nur für 15% der Risikokosten verantwortlich sind. Unterbleibt eine solche Segmentierung, ist eine rechtzeitige Ansprache problematischer Fälle kaum möglich, da sie nach dem Gießkannenprinzip entweder viel zu spät erfolgt oder unbezahlbar ist.

Swisscard: 30 Prozent geringere Ausfälle durch differenziertes Vorgehen

Wie wichtig eine frühe Ansprache von ausgewählten Kunden ist, zeigt ein Projekt der Swisscard. Auch in der Schweiz setzen viele Unternehmen im Forderungsmanagement auf automatische Briefketten; ein telefonischer Kontakt erfolgt meist erst spät im Prozess. Die Swisscard hat im vergangenen Jahr ihre Kontaktstrategien umgestellt und kontaktiert nun besonders risikoreiche Kunden bereits nach wenigen Tagen Rückstand telefonisch. Weitere Kunden erhalten in dieser frühen Phase mindestens auch Textnachrichten auf ihr Mobil-Telefon, auf die sie unmittelbar per SMS antworten können. Identifiziert werden die risikoreichen Kunden mit einem mathematischen Modell, welches das Verhalten der Kunden im frühen Forderungsmanagement vorhersagt. Gleichzeitig wurde durch technische Maßnahmen die Produktivität der Telefonie erhöht, sodass ohne zusätzliche Mitarbeiter insgesamt mehr Kunden telefonisch kontaktiert werden können. Die Ergebnisse der Umstellung sind hervorragend: Die Anzahl der rückstandsbedingten Kündigungen ging um mehr als 30 Prozent zurück, die Net Credit Losses sogar um 40 Prozent. Dass die Swisscard solche Erfolge in recht kurzer Zeit erzielen konnte, liegt auch daran, dass die Fachabteilung volle Kontrolle über die Konfiguration ihrer Prozesse hat und die Änderungen weitestgehend ohne IT-Beteiligung umgesetzt werden konnten. Eine solche Unabhängigkeit von der IT ist eine wesentliche Voraussetzung für einen agilen Ansatz im Forderungsmanagement und ermöglicht, sowohl eine kontinuierliche Verbesserung der Prozess- und Kommunikationsketten als auch eine kurzfristige Reaktion auf ein verändertes wirtschaftliches Umfeld.

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